miércoles, 21 de enero de 2009

Cómo dar pelea por las ventas en la crisis

Ya nadie lo duda: la crisis internacional se hará sentir con fuerza en Argentina. Sin embargo, la profundidad que tendrá la desaceleración y cómo impactará en la actividad económica es una incógnita que se irá develando con el transcurrir de los meses.


Mientras tanto, los empresarios se preguntan cómo planificar la producción y las ventas en un momento de tanta incertidumbre, pero tampoco quieren dar marcha atrás por adelantado. Al respecto, Carlos Ortego –director de la consultora Competencia- recomienda ir al frente, salir al encuentro de los clientes en sus propias empresas y ofrecer propuestas a la medida de las nuevas necesidades del cliente: "En general, recomendamos aplicar la Ley de Pareto: un reducido número de clientes llega a generar el 80% de los ingresos y de la rentabilidad".


La estrategia pasa por lograr mantenerse en una meseta de rentabilidad, tal vez con menores volúmenes de ventas. Y está en relación con la seguridad en las cobranzas. "En tiempos de crisis, las empresas tienden a hacer reactivamente recortes de gastos e inversiones –publicidad o capacitación-; después, cuando la situación mejora, tienen que enfrentar una situación muy dura para recuperar las posiciones que tenían", reflexiona Ortego.


Según Horacio Docampo López, profesor del departamento de Marketing de la Universidad Austral y director de la fábrica de amoblamientos para oficina, las recetas clásicas del marketing en tiempos de recesión apuntan a incursionar en nuevos mercados, ampliar la oferta comercial y mejorar la propuesta comercial. Sin embargo, el especialista advierte que el ajuste de la teoría a la práctica consiste en adaptarse a la situación específica que vive cada empresa, ya que la crisis impacta de forma diferente a cada una de ellas.


Así las cosas, Docampo López rescata la capacidad del hombre de negocios local: "Los empresarios argentinos, especialmente las pymes, son sobrevivientes, tienen una gran capacidad de adaptación a cambios súbitos en el entorno.


Si la crisis no es demasiado larga o profunda, creo que servirá para reorganizar estructuras y procesos para mejorar la eficiencia, que se ha visto relegada producto del fuerte crecimiento de los últimos años", prevé. En tanto, Ortego opina que dentro del momento de perplejidad actual -que no es el pánico que se vivía a fines de 2001- aquellas empresas que cuentan con planes formalizados y preparación para este tipo de acontecimientos, ahora sólo activan las alarmas de contingencia que tenían previstas.


"Las demás improvisan según la tapa del diario del día. Siempre fue así; nuestros clientes más previsores hoy están serenos, sabiendo qué camino recorrer. Los otros la van piloteando, con cintura, con astucia, pero para estos el impacto será mayor porque los agarra sin la preparación necesaria", advierte.


"Nosotros recomendamos que ante un cliente más racional, más evaluador de la relación costo/beneficio o precio/valor, hay que ofrecer beneficios concretos, como lo hacen los bancos en las post crisis; sorpresas atractivas, soluciones customizadas y flexibles: lo que antes no se podía hacer ahora es lo que nos piden; y por último, mayor dinámica comercial y fuerte activación en el punto de venta: hacer realidad la fuerza de ventas profesional y apoyarla con los estímulos a la compra por impulso", explica el director de Competencia.


Por otro lado, ambos entrevistados aseguran que, pese a ser moneda corriente en tiempos de crisis, la reducción del personal no es la mejor opción. "El peor ahorro es en el área de ventas, por lo difícil que es reconstruir el sector una vez superada la crisis. La dirección del equipo de ventas debe enfocarse simultáneamente en el corto y en el mediano plazo.


Los objetivos inmediatos apuntan a limitar la disminución de las ventas a través de un fuerte liderazgo, motivando y dando soporte y herramientas comerciales a la fuerza de ventas, trabajando con ellos negocio por negocio. Al mismo tiempo se debe transmitir la idea de trabajar pensando en el futuro, estableciendo y consolidando relaciones con los clientes con la mira en el largo plazo", recomienda Docampo López.


Por su parte, Ortego opina que tras seis años de buena rentabilidad, lograda por buen desempeño del personal, tres meses no son suficientes para pensar en despidos.

"Recomendamos posponer esta dura decisión, como mínimo al 30 de marzo de 2009. Esto se potencia cuanta más técnica sea la posición ocupada. El tiempo de inducción es muy largo, ergo muy oneroso", plantea.


Fuente: Puntobiz

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